Andrés Álvarez Banda, director académico DCO “5 aspectos para Co-construir el sentido del equipo”

La co-creación de sentido del equipo es una poderosa práctica para construir la valorada credibilidad del líder

“Si quieres construir un barco,
no empieces por buscar madera,
cortar tablas o distribuir el trabajo.
Evoca primero en los hombres y mujeres
el anhelo del mar libre y ancho”

Antoine de Saint – Exupéry

Desde la perspectiva del liderazgo de Hollander, adaptada por Jordán y Garay (2009), es posible co-construir el sentido del equipo de trabajo a partir de la interacción del líder con los colaboradores y la correcta observación del contexto en que se ejerce el liderazgo. Por lo tanto, no es ajeno al fenómeno del liderazgo que el sentido, propuesto por el líder al equipo, sea solo una parte del sentido real que como equipo se definan. Para comprender esta idea, es necesario concebir el liderazgo como un fenómeno que surge de una experiencia relacional y no concentrada en las cualidades del líder de manera individual.

También es preciso recoger las ideas que James M. Kouses y Barry Z. Posner desarrollan, luego de un estudio donde entrevistan a miles de personas de mando medio para conocer qué es lo que más se valora de un líder, obteniendo como resultado, la credibilidad. En este sentido, la co-creación de sentido del equipo, es una poderosa práctica para construir la valorada credibilidad del líder.

Una de las herramientas disponibles a utilizar y practicar, son los Diálogos Generativos que la psicóloga argentina Dora Fried Schnitman ha aplicado exitosamente en diversos procesos de resolución de conflictos. A continuación se describen 5 aspectos adaptados al propósito de co-construir el sentido del equipo de trabajo.

1. Tolerar la incertidumbre
El equipo debe declarar alineadamente que se enfrenta a un cambio y desea proyectar un sentido de su trabajo en el largo plazo, lo que implica mantener una actitud abierta a los cambios y a nuevos modos de colabora y construir una cultura de compromiso.

2. Dilucidar opciones
Se diseña un trabajo colaborativo a través comisiones de trabajo para generar ideas tanto en el ámbito de problema técnicos como adaptativos. Este aspecto debe involucrar a todos de manera directa o indirecta, de tal forma que la búsqueda sea percibida como algo generado participativamente.

Es recomendable además que se constituyan grupos de trabajo dentro de cada equipo, para focalizar las inquietudes y darles una estructura coherente y alineada de respuestas y posibles soluciones, así el sentido del equipo no está desacoplado a los problemas concretos y reales del presente.

3. Flexibilizar los sistemas explicativos
Los equipos y líderes observan la manera que interpretan y explican los cambios, las maneras que tienen de ver lo que sucede. Esto es muy valorado por los equipos ya que se logra renovar algunas confianzas que pudieran estar débiles. En el sentido del equipo se deben incluir las diversas maneras de construir la realidad, por lo tanto es fundamental esta experiencia de facilitar sin prejuicios el acercamiento de las distintas visiones.

4. Recuperar y expandir los recursos de las personas
En este sentido, es necesario conocer las potencialidades de las personas y el quipo, sus intereses de largo plazo y las competencias que se requieren desarrollar, ya que construir el sentido implica hacerse cargo de encarnarlo, vivirlo y lograr que se despliegue sin obstáculos.

Los equipos deben trabajar coordinadamente para identificar sus debilidades, carencias y barreras, desde una perspectiva constructiva y de largo plazo. Esto es un buen input para la fase de expandir recursos del punto anterior.

5. Caracterizar contextos y prioridades
Es importante generar contextos distintos con los estilos de cada grupo, de acuerdo a las urgencias, intereses y capacidades disponibles en ellos. En cada grupo hay recursos valiosos que se han identificado y que ellos mismos desean madurar en este proceso, apropiándose mejor del sentido que construyan como equipo.

Las prioridades son fundamentales para que el sentido sea un buen resonador de ellas y viceversa. Se deben declaradas al principio del proceso, y se incluyen temas como la competitividad de la empresa en el mercado, el contexto económico, etc.

Los equipos de trabajo, luego que tienen sesiones de discusión para ver nuevas posibilidades, en que se escuchan respetuosamente, reconocen el escenario actual y se comprometen a enfrentarlo juntos, generan iniciativas estratégicas y pedidos de cambio en diversas materias de gestión interna.

Finalmente, se evalúan distintos sentidos para el equipo con planes de acción que involucran a todos, para que ellos comiencen a implementar dentro de los marcos de prioridad que se han definido.

En este proceso de co-construcción el diálogo debe ser considerado y adoptado como una práctica verdadera, efectiva y sistemática. Para esto, se debe recordar que el diálogo tiene dos ingredientes esenciales: el saber escuchar y el saber expresar. La dificultad con el diálogo no está en no querer hacerlo, sino en que no sabemos cómo hacerlo. Por el contrario, cuando ambas partes, aquella del escuchar y aquella del expresar, logran su cometido, entonces se produce el gran milagro conocido como acuerdo o conversación exitosa.

Desde esta perspectiva, el líder y su equipo buscan saber lo que les pasa, lo que sienten, lo que desean, cuando se enfrenta al desafío de dar sentido dialogante a los que hacen juntos. Así experimentan que hay algo que le indica intensamente hacia dónde se deben conducir, lo que les facilita ser coherentes consigo mismos y definir un sello propio a partir de su sentido colectivo.